من نویسنده و سخنگوی انگیزشی آقای استیو فاربر (Steve Farber) را در یک کنفرانس کارآفرینی ملاقات کردم. به طور اتفاقی، هر دوی ما مقاله ای با عنوان یکسان « 7 کنفرانس برای کارآفرینان که نباید از دست داد» برای دو نشریه مختلف نوشته بودیم. وقتی از فاربر در مورد شغلش پرسیدم او گفت: « اینطور که معلومه، دزدیدن عنوان ها احتمالاً.» هر دو خندیدیم و به سرعت با هم دوست شدیم و از آن زمان به بعد من کارهای او که شامل آخرین کتابش یعنی «عشق خودش کسب و کار خوبی است» می شود را دنبال می کنم.
در جدیدترین عنوانش، به نظرم اکثر رهبران امروزی اقتصاد موافق هستند که نشان دادن عشق به کارکنان، مشتریان، محصولات شرکت و حتی پیروزی ها اهمیت زیادی دارد. اما چطور آن را اندازه گیری کنیم؟ حال وارد بحث اصلی می شویم. به استناد فاربر که اخیراً برای این نوشته با او در ارتباط بود ام، عشق مشخصۀ یک مدیر مغلوب نیست. این کار یک سرمایه گذری است که نتایج کوتاه مدت و بلند مدتی را در بر خواهد داشت. بله، گاهی استفاده از علاقه و محبت در استراتژی های مدیریتی با خطراتی همراه است (برای مثال تغییراتی ناگهانی فرهنگی و احساس سیاست زدگی نسبت به این کار و ترک کردن). اما به گفتۀ او بر خلاف دیگر استراتژیی که با ریسک همراه است، عشق ورزیدن هرگز شکست نمی خورد. در مدیریت یک کسب و کار این استراتژی همیشه نتایج مثبی به همراه دارد و در گذر زمان، در دیگر کسب و کار های عالی تأثیر مثبت می گذارد.
مدیریت یک کسب و کار با چاشنی عشق و علاقه
هرچه که علاقه دارید در خدمت مردم انجام دهید
برای خلاصه کردن بخش «دربارۀ کتاب» این نوشتۀ فاربر این را بگویم که وقتی عشق ورزیدن بخشی از اساس کار یک سازمان باشد، کارکنان و مشترین احساس ارزشمندی بیشتری پیدا می کنند و در نتیجه وفادار تر، خلاق تر، نوآورانه تر و باانگیزه تر می شوند. سپس یک چرخۀ مجازی اتفاق می افتد. شرکت ها موفق به ارائه محصولات، خدمات و تجربیاتی می شوند که مشتریان به آن ها علاقه مند می شوند. آن ها برای جبران از خود وفاداری بیشتری نشان می دهند و با مراجعۀ بیشتر، پول بیشتری خرج می کنند. به بیان دیگر، روابط سالم کارکنان و حمایت از مشتریان، وقتی با رشد و تنوعی که با تصمیمات عشق محورانه همراه می شود، باعث ایجاد یک کسب و کار سلامت و موفق می شود.
فاربر مایل به بیان دوبارۀ یک حکایت از روزلا (Rosella) است. تحویل دار بانکی که کمی قبل از یک سخنرانی با او رو به رو شد. فاربر به خاطر دارد که از او پرسید: «روزلا، میشه یک لطفی به من بکنی؟ میشخ به من بگی که چرا کار کردن در این بانک رو دوست داری؟» فاربر می گوید که او بدون هیچ درنگی با ذوق گفت: «من عاشق اینجا هستم.» سپس او در مورد بانک های دیگری که قبلاً در آن ها کار کرده و تفاوتشان با فرهنگ و جو پشتیبانی کنندۀ این بانک که به آن علاقه مند است صحبت کرد. او از مشتریان بسیار خوبش گفت و این که بعضی اوقات بدون داشتن کاری بانکی، برای احوال پرسی از او به بانک می آیند صحبت کرد. او گفت: «من عاشق مشتریانم هستم و از خدمت رسانی به آن ها بسیار لذت می برم و از این بابت خوشحالم.»
فاربر تاکید کرد که روزلا در حال توصیح همین چرخۀ تأثیرگذاری عشق ورزیدن بود و یا به طور دقیق تر، «وقتی من عاشق آن ها هستم، حمایت از آن ها برایم آسان است و همین موضوع من را خوشحال می کند. هر چقدر خوشحال تر باشم، بهتر از آن ها می توانم حمایت کنم و صد البته آن ها نیز عاشق همین هستند.» و این چرخه ای است که به همین منوال ادامه پیدا می کند.
سپس او از روزلا برای نقل قول حرفهایش در گفت و گوی آن روز اجازه گرفت. روزلا پاسخ داد: «می خواهی به طور رسمی اجازه دهم؟» سپس کارت ویزیت خود را درآورد و در پشت آن نوشت: «من عاشق مشتریانم هستم» و سپس آن را مهر و امضاء کرد و به فاربر دارد. فاربر نیز از آن با تلفن همراه خود عکسی گرفت و در سخنرانی خود استفاده کرد.
وی در مراسم سخنرانی گفت: «دوستان این به این دقت کنید، ببینید درست آن سمت خیابان چه خبری است. این روزلاست، او یک تحویلدار است (با لهجه بوستونی). او فرد فوق العاده ای است.» رئیس روزلا که بسیار تحت تأثیر قرار گرفته بود شخصاً به آن سمت خیابان و همان شعبه بانک رفت و از وی تشکر کرد. آیا می توانید تصور کنید که روزلا چه عکس العملی نشان داد و حتی این کار چقدر سرعت این چرخه را افزایش داد؟
شاید ما در بحث کسب و کار به جای کلمه عشق، از کلماتی چون اشتیاق و یا شور و ذوق استفاده کنیم اما در نهایت همانطور که فاربر اشاره کرده، این ارتباطی است که هر طور طرف قضیه انسان است. این ارتباط عشق است.
رهبری «ضد تسلیم شدن» را تمرین کنید
فاربر به سرعت نکته ای مهم در مدیریت یک کسب و کار را بازگو می کند و آن این است که حق همیشه با مشتری نیست. خدمت به مشتریان همیشه به آن معنا نیست که هرچه که می خواهند و یا می گویند را انجام دهید. در حقیقت، بسیاری از اوقات چیزی که می خواهند و یا می گویند با نیازهایشان متفاوت است. در مورد مشتریان عصبانی اغلب چیزی که واقعاً می خواهند شنیده شدن و شناخته شدن است.
وقتی وارد بحث خدمات و یا محصولات می شویم، شرکت هایی مثل اپل به شکل هنرمندانه ای پیش از این که ما به عنوان یک مشتری نسبت به نیازمان اشرافی داشته باشیم آن را شناسایی می کنند. آن ها در ساخت محصولاتی که ما از وجودشان بی خبر بوده ایم ولی نمی توانیم بدون آن ها زندگی کنیم بسیار ماهر هستند. اما فاربر هشدار می دهد که اغلب مشتریان چیزهایی درخواست می کنند که در واقع برایشان مفید نیست. موومنت مورگج (Movement Mortgage) در سال 2008 و در اواسط رکود اقتصادی پدید آمد چرا که مؤسسان آن بر این باور بودند که وام دهندگان «بدون عشق به وام گیرندگان» به آن ها وام هایی می دادند که مردم توان بازپرداختش را نداشتند. به همین دلیل این شرکت تصمیم گرفت به مردم کمک کند تا بفهمند که توان بازپرداخت چه وام هایی را دارند.
همچنین این خطر نیز وجود دارد که با برآورده کردن بیش از حد نیاز های مشتریان، شما از چرخه کسب و کار خارج شوید. این به آن معنا است که دیگر شما برای ارائۀ خدمت در دسترس نخواهید بود. فاربر به کیرک تامپسون (Kirk Thompson) مدیر عامل اسبق شرکت حمل و نقل جی بی هانت ترنسپورت (J.B Hunt Transport) اشاره کرد که با ایجاد یک سیستم قیمت گذاری جدید باعث کسترش چشمگیر درآمد شرکت شد. این شرکت به خاطر تعداد بالای کامیون های خود و داشتن خدمات مشتریان فوق العاده و قابل اتکاء بودنش به غولی در این صنعت تبدیل شده بود.اما رقبایی که از قیمت های پایینی استفاده می کردند این کسب و کار را با مشکل مواجع کردند و تامپسون به این نتیجه رسید که شرکت بدون بالابردن قیمت ها و یا پایین آوردن کیفیت قادر به ادامه حیات نیست.
قیمت گذاری جدید در ابتدا ضرر هایی برای شرکت ایجاد کرد اما دلیل این تغییر واضح شده بود. چرا که شرکت هایی که از قیمت های پایین تری استفاده می کردند قادر به رساندن به موقع محموله ها نبودند و اکثر مشتریانی که شرکت را ترک کرده بودند در آخر مجبور به بازگشت شدند و برای دریافت خدمات بهتر مایل به پرداخت بیشتر بودند. در این شرایط، تصمیم سخت افزایش قیمت ها وسیله ای برای شرکت بود که کسب و کار خود را با عشق انجام دهد.
و حالا برای اثبات…
بنا به گفتۀ فاربر تلفیق عشق در مدیریت یک کسب و کار باعث می شود تا سرمایه گذاری شما با بازگشتی همراه شود اما این بازخورد با شکل دیگری از سرمایه گذاری متقابل آغاز می شود. به بیان دیگر، وقتی شما کاری که عاشقش هستید را در خدمت مردم انجام می دهید، اکثر آن ها نیز عاشق کار شما می شوند و همین عشق را به شما و کسب و کارتان باز می گردانند.
اما آن هایی که این کار را نمی کنند چطور؟ خب، شما به آن ها نیازی ندارید. شما آن قدری به آن ها عشق می ورزید که به آن ها در پیدا کردن کار و یا محصولی دیگر کمک کنید. این به نفع آن هاست. این به آن معناست که حداقل در آینده از این کار شما خوشحال خواهند شد. اما مهم تر از آن، این کار به نفع شما و کسب و کارتان است.
اما چطور می خواهید این بازگشت سرمایه را در قبال افزایش عشق و علاقه ای که با کسب و کارتان تلفیق کرده اید را محاسبه کنید؟ معیارهای ساده ای چون افزایش سود، ماندگاری مشتریان و کارکنان در طول زمان و NPS (نمره افزایش ارزش( وجود دارند که می توانند زضایت مشتری را به شما نشان دهند.
شاید مهم ترین راه برای شما، شنیدن و سنجیدن بازخورد های مهم ترین منبع شما یعنی کارکنانتان است. از هر یک به شکل مجزاء بپرسید که عمیقاً بیشتر از همه عاشق چه چیزی در کسب و کار شما هستند و چه چیزی نیاز به ارتقاء دارد. احتمالاً با این کار به لیستی از موارد خوب و مواردی که باید ارتقاء پیدا کنند دست می یابید. اما باید به آن ها نشان دهید که برای نظرشان ارزش قائل هستید و شخصاً به آن ها پاسخ دهید. اگر پیشنهاد آن ها قابل اجراء نیست و یا حداقل فعلاً توان اجراء کردنش را ندارید، دلیلش را به آن ها بگویید. آن ها عاشق صداقت شما خواهند شد.
اما اگر قصد به انجام پیشنهادی را داشتید، اطمینان حاصل کنید که به طور کامل آن را اجام می دهید. برای مثال، فاربر مدیرعاملی را مثال زد که وعده ماشین یخ سازی را داده بود اما بعد از چند هفته فهمید هنوز خبری از آن نیست. او این مسئولیت را پذیرفته بود و باید به حرف خود عمل می کرد.
فاربر اشاره کرد که در کل ما هیچ وقت نباید از عشق ورزیدن دست برداریم و این کار با شرط و شروط همراه نکنیم. ما باید خانواده و همسایه های خود را بی قید و شرط دوست داشته باشیم و حتی دشمنانمان را نیز به همین شکل دوست داشته باشیم. شاید از مقدار افزایش رضایت از زندگی و درس های جدیدی که از آن می گیریم متحیر شویم. بازخوردی که از تلفیق عشق و علاقه بیشتر به کارمان دریافت می کنیم شاید از درکمان نیز فراتر باشد.
