شما تا به امروز یک مدیر خوب برای یک بخش از یک شرکت بزرگ بوده اید و توانسته اید به خوبی امور تحت نظر خود را مدیریت کنید. هر زمان که ممکن بوده است در هزینه ها صرفه جویی کرده اید. اما الان یک دستور مدیریتی از بالا برای شما آمده است که حتی امکان بحث درباره درست بودن و قابل اجرا بودن آن هم ندارید: کاهش مجدد 10% تا 30% در هزینه های اداری، جدا ازهر آن چه تا به امروز انجام داده اید. و شما سردرگم هستید که چنین چیزی چگونه ممکن است. مشکل دیگر این جاست که شما انتخاب های زیادی ندارید. شما مستقیما به مدیر عامل گزارش نمی دهید و در جایگاهی نیستید که بتوانید استراتژی های سازمان را تغییر دهید و یا مثلا تغییری در روش های فروش ایجاد کنید. از طرفی دیگر، شما امکان سرمایه گذاری بزرگ در تکنولوژی های جدید با هدف کاهش هزینه ها از طریق جایگزینی آن با نیروی انسانی را نیز نخواهید داشت. به این ها اضافه کنید که از شما خواسته شده است کاهش هزینه ها در کم ترین زمان ممکن اتفاق بیافتد.

شما در این مسیر تنها نیستید. این معضل همیشه برای سازمان ها مختلف- از جمله تولیدی ها، سازمان های مالی، شرکت های خدمات مشاوره ای، استارتاپ های تکنولوژیک، دانشگاه ها و هر فعالیت اقتصادی دیگری که فکرش را بکنید- در صنایع مختلف وجود داشته است. تجربه خبرگان مالی نشان می دهد که کاهش هزینه های اداری در همه جا از یک الگو یکسان پیروی می کند. بدون شک مواردی که در ادامه برای شما گردآوری کرده ایم، راه حل قطعی معضل شما نخواهد بود، اما قطعا به شما کمک خواهد کرد تا دیدگاه و درک بهتری نسبت به این موضوع پیدا کنید.

زمانی که وارد چالش صرفه جویی در هزینه های اداری می شوید، دو نکته کلیدی را همواره مد نظر داشته باشید:

اولین نکته این که، تغییر سریع ساختار هزینه شرکت با یک اقدام واحد و به تبع آن حل مشکل ایجاد شده را به کل فراموش کنید. حتی اگر چنین چیزی ممکن باشد، آنچنان ریسک زیادی با خود به همراه خواهد داشت که قطعا مدیران بالادستی با اجرای آن مخالفت خواهند کرد. بنابراین شما برای رسیدن به هدف خود باید ترکیبی از چندین اقدام مختلف را مد نظر قرار دهید.

نکته دوم،اخلالی که در نتیجه صرفه جویی های شما در عملیات شرکت ایجاد خواهد شد، متناسب با میزان کاهش هزینه ها می باشد. بنابراین تا حد نیاز هزینه ها را کاهش دهید. روش های تصاعدی با کم ترین تاثیر بر سایر واحدها، نهایتا تا سقف 10% کاهش در هزینه ها را منطقی می دانند. روش های تغییر ساختاری، معمولا با حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده، تا 20% کاهش هزینه ها را به دنبال دارند و تاثیر متوسطی بر عملکرد سایر واحد ها خواهند داشت. روش های تقاطعی و حذفی نیز برای کاهش هزینه ها تا سقف 30% کاربرد دارند و پتانسیل ایجاد اختلال عمده در فعالیت ها و عملیات شرکت را دارند.

کاهش 10%، روش های تصاعدی

اکثر واحد های سازمان می توانند بدون تغییری در تعاملاتشان با سایر واحد ها، تا 10% در هزینه های خود صرفه جویی نمایند. اقدامات زیر رایج ترین در بین شرکت ها هستند:

یکپارچه سازی رویدادها و فعالیت ها

این موضوع برای شرکت ها جدید نیست و خیلی اوقات با قطع فعالیت هایی چون مهمانی ها، بلیط رویدادها و بازپرداخت شهریه اتفاق افتاده است. اگر چنین کاری کرده اید، سعی کنید بیش از حد زیاده روی نکنید؛ به جای آن چیز های باقی مانده را یکپارچه کنید. مثلا روزهای تمرین و مراسم های واحد های مختلف را یکجا برگزار کنید. استفاده از منابع خارجی شرکت، مانند مشاوران و … را با سایر واحد ها همزمان کنید. گاهی وقت ها چنین اقداماتی معجزه می کند. به عنوان مثال یک دانشگاه بعد از بررسی های مختلف متوجه شد که دو مراسم سالیانه بسیار مهم که به هیچ عنوان هم امکان لغو آن ها را ندارد، در تاریخ های بسیار نزدیک به هم برگزار می شوند. با برگزاری این دو مراسم در یک روز توانست 40% در هزینه های برگزاری صرفه جویی کند.

کاهش هزینه های مدیریتی

بیشتر واحد های اداری، علی الخصوص واحد هایی با بیش از 20 پرسنل، بیش از 20% بودجه خود را صرف نظارت و هماهنگی امور خود می کنند. بررسی کنید کدام بخش ها از واحد تحت مدیریت شما، عملکردی مشابه سال گذشته دارد. چنین بخش هایی عمدتا نیاز به نظارت در سطح گذشته ندارند. در بررسی های انجام شده بر روی یک بانک مشخص شد که نظارت بیش از حد بر روی باجه ها، هزینه ها اداری شامل هزینه مدیران و همچنین زمانی که مسئول باجه صرف بحث با مدیران خود می کرد-در حالیکه می توانست به تنهایی آن کار را انجام دهد- را دو برابر کرده است. بررسی ها نشان می دهد زمانی که صرف انجام وظایف نظارت می شود- شامل تشویق پرسنل و مواجه به استثنائات- 4 برابر بیشتر از زمانی است که برای آن نیاز است. در مجموع، شما باید بتوانید سالیانه 10% از زمان صرف شده برای امور نظارتی را کاهش دهید؛ مگر این که تغییری در فعالیت ها و وظایف واحد شما ایجاد شود. نکته مهم این جاست که برای رسیدن به چنین هدفی باید بتوانید مشارکت افراد را در خودنظارتی افزایش دهید.

کنترل هزینه های متفرقه

هزینه های متفرقه در برخی واحدها هزینه تدارکات می باشد و در برخی واحدها هزینه تلفن و اینترنت. تقریبا همیشه می توانید 15% تا 20% از هزینه ها را مدیریت کنید. به عنوان مثال، در یک شرکت، هر واحد می توانست تا سقف 10 هزار دلار در سال بابت هزینه های تدارکات و متفرقه، بدون نیاز به تایید مدیران بالادستی، هزینه کند. در حالیکه واحد تولید برای تایید خرید یک جرثقیل 8 هزار دلاری که اتفاقا بسیار هم مهم بود، با مشکل مواجه شده بود. اتفاق جالبی آن جا افتاد. بلافاصله یک جرثقیل خریداری شد، اما روی آن نوشته بودند: تدارکات و آبدارخانه! این ایده به ذهن مدیر بخش تولید برای حل آن مشکل رسیده بود.

کنترل افزایش در پرداخت ها

این موضوع شاید خیلی بدیهی به نظر برسد اما خیلی وقت ها مدیران از آن غافل می شوند. به این دلیل که اکثر مدیران فکر می کنند پرسنل واحد آن ها، کم تر از حقشان دریافت می کنند. با منابع انسانی بررسی کنید و اگر دریافتی آن ها با عرف بازار تطابق دارد، افزایش در حقوق ها را 1% تا 2% کم تر از آن چه سایر واحد انجام می دهند، در نظر بگیرید.

از ایده های قبلی ایده بگیرید

به برنامه و بودجه سال های گذشته رجوع کنید و ببینید چه طرح هایی برای بهره وری بیشتر و کاهش هزینه ها داشته اید. شاید آن ها به خاطر برخی محدودیت ها و یا در اولویت نبودن، اجرا نشده اند. مثلا امکان دارد شما طرحی داشته اید که برای انجام آن به سرور نیاز داشته اید و در آن بازه زمانی، سرورهای صرف امور دیگری می شدند.

کاهش 20%، روش های بازطراحی

به ندرت می توان بدون تغییر در وظایف بخش، به کاهش 20% در هزینه ها دست یافت. در مقابل هم، انجام کار یکسان با 20% نیروی کم تر ایده خوبی نخواهد بود.

همواره تلاش کنید کارهایی که هزینه انجام آن ها از ارزش افزوده آن ها بیشتر است، حذف کنید. البته توجه کنید که هر چند کم، اما به هر حال هر فعالیتی ارزش افزوده ای ایجاد می کند و حذف آن بدون دردسر نخواهد بود. با شناسایی و جمع کردن موقعیت های کاهش فشار کاری بر روی واحد خود شروع کنید. حتی اگر این کار، 25% در فشار کاری یک نفر تاثیر داشته باشد. بعد از آن فعالیت های باقی مانده در واحد خود را به وظایف کوچک تر تقسیم کنید. این کار به شما درایجاد تمایز بین حذف کارها و تفویض آن ها به افراد مناسب کمک خواهد کرد. بعد از این به راحتی می توانید تشخیص دهید چه کسی برای چه کاری بهتر است. برای حذف بهینه وظایف، از سه روش زیر برای بازنگری در وظایف استفاده کنید.

با همتایان خود صحبت کنید

چه میزان از فشار کاری واحد شما توسط گروه های فعال دیگر در سازمان ایجاد شده است؟ این وظیفه شماست که آن ها را از فعالیت ها و امکانات موجود در واحد خود مطلع کنید. آیا زمان بندی ها و انتظارات آن ها منجر به تشدید فشار کاری بر روی واحد شما شده است؟آیا فعالیت های آن ها، وابسته به عملکرد و فعالیت های واحد شماست؟

پاسخ به چنین سوالاتی می تواند به شما نشان دهد که کدام فعالیت های ارزش افزوده ای برابر و یا بیشتر از هزینه های انجام شده برای آن ایجاد می کند. مهم نیست که سایر واحد ها در خصوص فعالیت واحد شما چگونه فکر می کنند، شما باید بتوانید جایگاه هر کدام از فعالیت های خود را در کل زنجیره فعالیت های شرکت تشخیص دهید. چنین رویکردی می توانید مزایای زیر را به همراه داشته باشد:

حذف واسطه ها و هماهنگ کننده ها

این تئوری بر این فرض بنا شده است که دو یا بیش از دو گروه نمی توانند عملکرد یکدیگر را درک کنند و ارتباطات بهینه با یکدیگر برقرار کنند. تحقیقات اخیر نشان داده است که چنین فرضی اشتباه است. اخیر یک شرکت اروپایی با حذف واسطه های بین واحد منابع انسانی و سایر واحدها در همان ساختمان، حدود 600 هزار دلار صرفه جویی در هزینه های خود را تجربه کرده است. واسطه ها برای واحد هایی مناسب هستند که عملیات آن ها در گستره جغرافیای بسیار بزرگی پراکنده هستند و نه واحدهای مستقر در یک ساختمان.

کاهش سطح خدمات اضافه

آیا شما زمانی که تنها استثتائات مدنظر هستند و یا انحرافات موجود در عملکرد تاثیر بسیار کوچکی در پی دارند، گزارشات طولانی با اطلاعات جامع تهییه می کنید؟ آیا گزارشاتی تهییه می کنید که بازه های زمانی طولانی و همچنین امروز را پوشش می دهند در حالیکه گزارشات هفتگی نیز به تنهایی نیازها را پاسخگو هستند؟

یک مدیر شعبه در یکی از بانک ها آلمان پس از این که متوجه شد یک انحراف در یکی از حساب ها پیش آمده، با استخدام نیروی جدید، از آن ها خواسته بود تا تراکنش های هر روز را خط به خط چک کنند و به صورت دستی انحرافات مهم را مشخص کنند. بعد از بررسی فرایند های این شرکت متوجه شدیم که هیچ کدام از این گزارشات برای مدیران بالا دستی اهمیتی نداشته زیرا این فرایند به صورت اتوماتیک در واحد دیگری انجام می شده است.

تغییر فرایند ها

معمولا فرایند های اداری داخلی، در طی مرور زمان دچار رخوت می شوند و کارایی و بهره وری خود را از دست می دهند. با پرسیدن چهار سوال زیر می توانید بفهمید که این اتفاق در کدام یک از بخش های واحد تحت مدیریت شما افتاده است و در چه بخش هایی می توانید اقدام به کاهش هزینه ها کنید:

• نیازهای کسب و کار: نیازهای کسب و کار از آخرین باری که شما تغییرات اساسی در فرایند های شرکت داشته اید، چه تغییراتی کرده است؟ شاید نیاز به اطلاعات خاصی کم شده یا در کل از بین رفته است. برای پاسخگویی به نیازهای امروز، فرایند های واحد خود را چگونه بازنگری می کنید؟

• فرایند های دستی: در چه بخش هایی از کار، فعالیت های توسط انسان انجام می شود؟ کدام بخش های کار تکراری هستند؟ کدا بخش های کار را می توانید از طریق اتوماسیون انجام دهید؟

• آیا هزینه رسیدگی 90% امور روتین به نسبت رسیدگی به 10% استثنائات بیشتر است؟ با موارد استثناء چگونه برخورد می کنید و چگونه آن ها را مدیریت می کنید؟ در یک شرکت بزرگ بیمه سلامت، بعد از بررسی ها مشخص شد که رسیدگی به خسارات روتین و عادی 80% کمتر از رسیدگی به خسارات خاص و استثناء برای شرکت هزینه در بر دارد. با اصلاح و طراحی مجدد فرم های ثبت درخواست مشتریان، شرکت بیمه توانست 50% در هزینه های رسیدگی به خسارات صرفه جویی کند.

• زمان بندی: آیا می توانید با تغییر زمان انجام فعالیت های مختلف در هزینه ها صرفه جویی کنید؟ به عنوان مثال چه می شود اگر کاری را در زمانی انجام دهید که فعالیت در آن بخش کند است؟ چه اتفاقی می افتد؟ آیا انجام آن کار در زمان دیگری، با بهره وری بیشتری اتفاق خواهد افتاد؟ آیا جریمه ای برای انجام ندادن کار در زمان مقرر تعیین کرده اید؟ آیا ایجاد انعطاف در انتخاب وظایف برای پرسنل می تواند منجر به بهره وری بیشتر در سازمان شما بشود؟

کاهش هزینه ها تا 30%، روش های تقاطعی و حذفی

بدون شک تنها با اتکا بر بودجه و عمکلرد واحد تحت مدیریت خود به تنهایی نمی توانید برای 30% کاهش هزینه ها اقدام کنید. اما متعجب خواهید شد اگر بدانید هماهنگی عملکرد واحد شما با سایر واحد ها تا چه میزان می توانید در رسیدن به هدفتان به شما کمک کند. یک سازمان تنها در صورتی می تواند به کارایی برسد که هر واحد آن به صورت جداگانه کارا و بهینه عمل کند. پس اگر هدف شما کاهش 30% و یا بیشتر از آن می باشد، باید در دامنه بزرگ تری عمل کنید.

فعالیت های موازی را تعدیل کنید

برخی واحد ها فعالیت های یکسانی دارند و یا مثلا یک مواد اولیه یکسان را جداگانه اما در حجم کم تری خریداری می کنند. در چنین مواردی ادغام می تواند دستاوردهای بسیار خوبی برای صرفه جویی در هزینه ها به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، واحد ها معمولا بدون اطلاع از نیاز سایر واحدها، سفارش تجهیزات و لوازم اداری می دهند. این باعث می شود شرکت قدرت چانه زنی خود برای خرید با حجم بالا و قیمت کم تر را از دست بدهد. یا در یک شرکت دیگر، یک واحد مواردی را سفارش می دهد که در واحد های دیگر مازاد موجودی ایجاد شده است. بخش هایی که می توانید برای چنین تدبیری استفاده کنید، شامل خرید اقلامی مانند کاغذ، فوتوکپی، کامیپیوتر و لب تاب می باشد.
فشار کار را به نقاط بهینه تر منتقل کنید
یکی از مهم ترین اتفاقاتی که مانع کاهش هزینه ها در واحد های سازمان می شود، شنیدن این جمله در جلسات است: “ما می توانستیم هزینه های واحد را کاهش دهیم اگر واحد دیگر می توانست کار را به نحو دیگری انجام دهد، اما متاسفانه محدودیت های بودجه ای وجود دارد”
چنین تغییری می تواند در زمان تهییه برنامه و بودجه سالیانه اتفاق بیافتد. بسیاری از کارهایی که در یک واحد انجام می شود، قابلیت ادغام در واحد های دیگر را دارد.
گاهی برای تغییر در ساختار هزینه ها نیاز هست که تغییراتی در ساختار سازمانی انجام شود. به عنوان مثال در یک شرکت در هر واحد، از جمله منابع انسانی، بازاریابی، پشتیبانی، انبار و … یک مسئول مالی وجود داشت و برای هر یک از آن ها یک ناظر تعیین شده بود. بعد از تصمیم شرکت به کاهش هزینه ها، در جلسه بودجه سالیانه تصمیم بر این شد که تمام اقدامات حسابداری در واحد مالی متمرکز شود و تنها یک رابط برای ارائه گزارشات از واحدهای مختلف به واحد مالی تعیین شود. چنین تصمیمی هر چند شرکت را با ریسک بزرگی مواجه می کند، اما در صورت موفقیت می تواند کاهش چشمگیری در هزینه ها را به دنبال داشته باشد.