تحقیق ۱۰۰ ساله گوگل یکی از رازهای آینده را فاش می‌کند. این ۴ مرحله را دنبال کنید تا از اتفاقات احتمالی که ممکن است برای شرکت شما رخ بدهد، آگاه شوید. آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی گوگل (People Innovation Lab) رؤیایی است که همه شرکت‌ها در سر می‌پرورانند. با خواندن مقاله زیر می‌توانید به‌طور خلاصه با آنچه در این آزمایشگاه می‌گذرد، آشنا شوید.
چه چیزی بهتر از اینکه سراغ ابرغول دنیای فناوری یعنی گوگل برویم. آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی یا PIL، آزمایشگاه سرشناس و نمونه بارزی از هر آن چیزی است که یک شرکت به دنبالش می‌گردد؛ از سیاست‌های حفظ و نگاهداشت نیروی انسانی گرفته تا بهره‌وری، نشاط یا هر مسئله مرتبط دیگری در حوزه مدیریت منابع انسانی.
یکی از جواهرات درخشان این آزمایشگاه، پروژه gDNA است. این پروژه که با هدف مطالعه طویل‌المدت مفاهیمی همچون کار و زندگی در سال ۲۰۱۴ کلید زده شد، قرار است ۱۰۰ سال به طول بینجامد. این مطالعه با الهام از پژوهش ۷۱ ساله فرامینگهام هارت می کوشد تا در مورد چگونگی ایجاد محیط‌های کاری عالی، پرورش نیروهای انسانی طلایه‌دار و بیشینه ساختن شادی و بهره‌وری به قطعیت‌هایی دست پیدا کند.
برخی از نخستین یافته‌های این تحقیق آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی گوگل ظرفیت‌های نهفته پرشمار آن را برملا می‌کنند. لزلو باک، مدیر پیشین بخش عملیات نیروی انسانی گوگل در سال ۲۰۱۴ به مجله هاروارد بیزنس ریویو گفته بود که تنها ۳۱ درصد از کارکنان گوگل قادرند تا تارشدگی پیوسته مرزهای میان کار و زندگی را به هم بزنند و این کار روز به روز برای گوگلی‌ها دشوارتر می‌شود. باک این افراد را «جداکننده» خوانده و می‌گوید ۶۹ درصد دیگر کارکنان که از آن‌ها با نام «یکپارچه‌سازها» یاد می‌کند، به‌شدت در پی این هستند که بتوانند همانند جداکننده‌ها رفتار کنند و هر شب که می‌خواهند سر به بالشت بگذارند، دیگر درگیر کار و امور مرتبط نباشند. تصور اینکه چنین کاری چه مزایایی می‌تواند داشته باشد، اصلاً دشوار نیست.
مطالعه gDNA همانند جمع‌آوری پرسش‌نامه از کارکنان در مورد استروئید است. ابتدا یک نمونه تصادفی از جمعیت انبوه کارکنان گوگل باید یک نظرسنجی ژرف را هر ساله پر کنند. این نظرسنجی شامل پرسش‌های علمی و سنجه‌های شخصیتی در مورد افراد است. بیشتر این سؤالات حول مباحثی همچون جنبه‌های ایستا ازجمله شخصیت و همچنین جنبه‌های پویا نظیر نوع نگرش در مورد فرهنگ سازمانی، پروژه‌های کاری و همکاران مطرح می‌شوند. وقتی مباحثی نظیر بررسی چگونگی قرارگیری کارکنان در تار ارتباطی آن‌ها با دیگر همکارانشان مطرح می‌شود، انجام کارهای علمی و ریاضیاتی دشواری ضرورت پیدا می‌کند که باعث می‌شود این پژوهش، بسیار فراتر از نظرسنجی‌های متعارف باشد.
ایده گرفتن از آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی گوگل
خوشبختانه گوگل، خسیس نیست و نیت‌های خیرخواهانه‌ای ورای کار خود دارد و بیش از هر چیز در ساده‌سازی مسئله‌های پیچیده، استاد است. باک می‌گوید شما می‌توانید آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی خودتان را راه بیندازید و در آن پروژه‌هایی همانند gDNA اجرا کنید. آیا می‌خواهید نکات ویژه‌ای را در مورد کار و زندگی در شرکت خود بیاموزید و آن را از میان پستی‌وبلندی‌ها به‌سلامت عبور دهید؟ باک می‌گوید بهتر است این چهار مرحله را دنبال کنید.
۱- ابتدا مسئله‌ای را که بیش از هر چیزی به مردم فشار وارد می‌کند، شناسایی و تعریف کنید
تعاریف باید شامل ورودی‌هایی از سمت کارکنان باشد. این ورودی‌ها می‌توانند شامل بهره‌وری، مدیریت و غیره باشند. من در زمان اشتغال خود در بخش تبلیغات یاد گرفتم که اولین قدم برای ایجاد تغییرات مثبت، تعریف مسئله به‌صورت واضح و روشن است. خروجی‌های شما تنها هنگامی به‌صورت واضح، عیان می‌شوند که ورودی‌های شما نیز واضح باشند.
۲- از کارکنان بپرسید که هنگام مواجهه با مسائل تنش‌زا چه احساسی دارند و چه‌کاری برای بهبود آن می‌کنند
برای طرح سؤالات، دقت به خرج بدهید، همان‌طور که انتظار دارید پاسخ‌های شما دقیق باشند. روی هر سوال، حساب باز کنید و مخصوصاً در مورد مسائل بحرانی که احتمال دارد بتوانند نقایصی را آشکار کنند، حساسیت به خرج بدهید.
قطعاً باید از کارکنان خود بخواهید برای پر کردن نظرسنجی، دست از کار بکشند؛ بنابراین بهتر است برای این کار ارزش قائل شوید. ماهیت پرسش‌های نظرسنجی باید به‌گونه‌ای باشد که به کارکنانتان آشکار شود شما در پی حقیقت هستید و می‌خواهید شرایط را برای آن‌ها بهتر کنید.
۳- آشکارا و صادقانه آنچه را آموخته‌اید با دیگران به اشتراک بگذارید
درست عدم رعایت همین نکته است که بسیاری از شرکت‌ها را به ورطه سقوط می‌کشاند. اجرای یک نظرسنجی بزرگ، کارکنان را تشویق به مشارکت می‌کند؛ در غیر این صورت، دیگر هیچ نظرسنجی‌ای را نمی‌توان برگزار کرد. معمولاً کارکنان، تصمیمات اخذشده برآمده از نظرسنجی‌ها را نمی‌بینند؛ گویی که اصلاً نظرسنجی برگزار نشده است.
من با چشمان خود دیده‌ام که خروجی این نظرسنجی‌ها در سطح تیم رهبری مطرح می‌شود؛ چرا که آن‌ها نمی‌خواهند نتایج، دست به دست میان کارکنان بچرخد و همه از آن‌ها باخبر شوند (غالبا به این دلیل که ممکن است بازتاب خوبی روی کارکنان نداشته باشد). این یک سم مهلک است. اگر کارکنان بدانند که نظرسنجی‌های برگزارشده برای همیشه دفن می‌شوند و بی‌حاصل هستند، احتمالا در آینده با صداقت کمتری در آن‌ها مشارکت خواهند کرد.
۴- اتخاذ اقدامات آشکار برای دستیابی به نتایج
شروع به آزمایش نتایج کنید. دست به تغییرات بزنید و توضیح بدهید که چرا دنبال تغییر هستید و سعی کنید این تغییرات را به خروجی نظرسنجی‌های انجام شده پیوند بزنید. به اشتراک‌گذاری نتایج، یک چیز است و مشاهده کاربست آن‌ها در محیط کار، یک چیز دیگر. کارکنان باید بدانند که در پی نظرسنجی‌ها چه اقداماتی اتخاذ و چه تصمیماتی گرفته می‌شود.
هر شرکتی نمی‌تواند پا به پای آزمایشگاه نوآوری نیروی انسانی گوگل در حوزه علوم رفتار و منابع انسانی حرکت کند؛ اما شما می‌توانید با برپایی آزمایشگاه نوآوری خود در حوزه منابع انسانی، کار مطالعه را آغاز کنید و سعی کنید برای هرچه ساده‌تر کردن فرآیندهای پیچیده آن، ذکاوت به خرج دهید.
