این روزها، قدرت روزافزون استارتاپ‌ها و شرکت‌های نوپا برای بر هم زدن قواعد بازار و برچیدن بساط شرکت‌های دیرپا تصمیم‌سازان راهبردی حوزه کسب‌وکار را بر آن داشته است که به‌طور دائم دست به تغییر استراتژی‌های خود و کاربست نوآوری توفنده بزنند.
من شیفته مدل افق‌های سه‌گانه نوآوری مکنزی هستم (اگر با این مدل آشنا نیستید، در ادامه به‌طور مختصر درباره آن توضیح می‌دهیم). این مدل یکی از سریع‌ترین مدل‌ها برای توصیف و اولویت‌بندی ایده‌های نوآورانه در یک شرکت بزرگ یا سازمان دولتی است.
بااین‌حال، بااین‌حال، این مدل در قرن بیست و یکم، نقایص کشنده‌ای دارد که می‌تواند شرکت‌ها را از گردونه رقابت بیرون و سازمان‌های دولتی را از رقیبانشان عقب بیندازد. اگرچه تجزیه‌وتحلیل‌های سنتی نشان می‌دهد که تحقق نوآوری‌های توفنده تصریح شده در افق سوم این مدل، سال‌ها به طول می‌انجامد؛ اما امروزه دیگر این‌چنین نیست. افق‌های سه‌گانه شرح داده شده در مدل مکنزی، عامل زمان را نادیده گرفته‌اند و ایده‌های افق سوم می‌توانند بسیار سریع‌تر از ایده‌های افق اول که شامل محصولات کنونی است، روانه بازار شوند.
ابرشرکت‌ها و سازمان‌های دولتی برای عقب نماندن از قافله پیشرفت، باید بر سرعت تحویل و استقرار محصولات خود، بیشتر از قبل، متمرکز شوند.
مدل افق‌های سه‌گانه که نخست توسط سه تن از کارکنان مکنزی یعنی بقایی، کولی و وایت در قرن بیست و یکم، تدوین شد، روش ساده‌ای را برای توضیح ضرورت برپایی ساختار دوسوتوان در اختیار مدیران ارشد می‌گذارد. ایده نهفته در ورای ساختار دوسوتوانی این است که شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی بتوانند از مدل‌های کسب‌وکاری فعلی خود استفاده کنند و هم‌زمان با آن دست به خلق توانمندی‌های بدیع بزنند.
مدل افق‌های سه‌گانه از یک طبقه‌بندی بسیار مفید استفاده می‌کند. این مدل، شرح می‌دهد که نوآوری در سه افق زمانی شکل می‌گیرد:
– ایده‌های افق اول، نوآوری مستمر را به مدل کسب‌وکاری کنونی شرکت و توانمندی‌های کلیدی آن تزریق می‌کنند.
– ایده‌های افق دوم، مدل کسب‌وکاری کنونی و توانمندی‌های کلیدی آن را به مشتریان، بازارها و اهداف جدید توسعه می‌دهد.
– افق سوم، جایی است که در آن، توانمندی‌های نوینی برای بهره‌گیری از مزایای فرصت‌های توفنده یا مقابل به مثل با تهدیدات دگرگون ساز، خلق می‌شود.
هرکدام از این افق‌ها به مدیریت، ابزارها و اهداف متفاوتی نیاز دارند. مکنزی پیشنهاد می‌کند که برای یک شرکت برای آنکه بتواند در بلندمدت، جایی در گردونه رقابت داشته باشد، باید منابع مربوط به تحقیق و توسعه خود را به تمامی افق‌های یادشده، بسط و اختصاص بدهد.
این مدل را می‌توان ایده بزرگی قلمداد کرد. در گذشته و پیش از آغاز هزاره جدید میلادی، ما به هر یک از این افق‌ها یک زمان تحویل نسبی اختصاص می‌دادیم. برای مثال، برخی از سازمان‌ها افق ۱ را عنوان ویژگی جدیدی تعریف می‌کردند که می‌توانست در فاصله ۳ تا ۱۲ ماه به مرحله تحویل برسد؛ افق ۲ را هم به‌عنوان افزونه‌هایی بر مدل کسب‌وکار خود می‌دیدند که به ۲۴ تا ۳۶ ماه زمان برای آماده‌سازی نیاز دارد و در نهایت، افق ۳ را جایی برای خلق مدل‌های کسب‌وکاری/محصولات و ماموریت هایی می‌دیدند که تحویل آن در زمانی کمتر از ۳۶ تا ۷۲ ماه، امکان‌پذیر نبود. این تعریف‌ها با این زمان‌بندی خاص، شاید در قرن بیستم منطقی به نظر می‌رسد؛ چرا که دو دهه پیش، تحقق ایده‌های دگرگون ساز به سال‌ها تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری نیاز داشت؛ اما امروزه دیگر این‌چنین نیست.
امروزه، مرحله دگرگون‌سازی (ایده‌های افق سوم) می‌توانند به‌سرعت ایده‌های افق اول، روانه بازار شوند.
برای مثال، اوبر از فناوری‌های موجود (نظیر اپلیکیشن موبایل و رانندگان) استفاده کرد؛ اما توانست مدل کسب‌وکاری بی‌بدیلی را طراحی کند. روس‌ها نیز توانستند از ابزارهای کنونی رسانه‌های اجتماعی برای پیروزی در جنگ‌های سیاسی بهره ببرند. دگرگون‌سازی سریع و برهم زدن شتابان قواعد بازار محقق نمی‌شود مگر به مدد پیکره‌بندی/بسته‌بندی یا ارائه یکتا و نوین فناوری‌های کنونی و آمیختن آن‌ها با یک سرعت استقرار مناسب.
نمونه‌هایی از پیاده‌سازی شتابان ایده‌های افق سوم
در فضای تجاری می‌توان از نام هایی همچون ایربی ان بی، اوبر، کاریگ لیست، تسلا و رشد انفجارگونه راهکارهای یادگیری ماشین (که روی سخت‌افزاری‌های اختصاصی گرافیک، پیاده‌سازی می‌شوند) اشاره کرد. این نمونه را می‌توان مصادیق بارز استفاده از فناوری‌های کنونی و برپایی کسب‌وکارهای توفنده در مدت‌زمانی به‌شدت محدود، دانست.
افزون بر فضای تجاری، در فضای دولتی نیز می‌توان به دخالت روس‌ها در انتخابات سایر کشورها، ساختن پایگاه‌های نظامی جزیره‌ای توسط چین در دریای جنوبی این کشور و همچنین تجدید ساختار موشک‌های بالستیک قاره‌پیما برای هدف گرفتن هواپیماهای باربری ازجمله نوآوری‌های توفنده رادیکالی است که از فناوری‌های کنونی استفاده کرده‌اند و در مدت‌زمان بسیار کوتاهی، پیاده‌سازی شده‌اند.
سایر ویژگی‌های ایده‌های نوآوری توفنده افق سوم
محصولات نهایی شکل‌گرفته در افق سوم شتابان، بیش از هر عامل دیگری بر دگرگون‌سازی، عدم تقارن و مهم‌تر از همه سرعت، تکیه دارند. قابلیت سرویس‌دهی، نگاهداشت‌پذیری، تکامل‌پذیری، مقیاس‌پذیری و غیره همگی در حاشیه سرعت قرار می‌گیرند.
این محصولات از منظر رقبای فعلی یا سیستم‌های جذب و تملک، به‌مثابه کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) هستند که هنوز تکمیل و آزمایش نشده‌اند و تکراری‌اند. اما این محصولات جدید به‌محض خروج از خطوط تحقیق و توسعه، شرکت‌های دیرپای بازار را کنار می‌زنند و به‌مجرد استقرار، خود را بازآرایی می‌کنند و بزرگ‌تر می‌شوند. پس‌ازآن، شرکت‌ها دیرپای بازار شاهد حضور یک رقیب و تهدید جدی هستند که می‌تواند خطوط محصولات کنونی/زیرساخت‌ها/مدل‌های کسب‌وکاری آن‌ها را روانه موزه‌ها کند.
مزیت‌های تازه‌واردهای بازار
ایده‌های توفنده و دگرگون ساز، اغلب نه توسط پیشگامان بازار که توسط تازه ورودها و جویای نام ها (استارتاپ‌ها، چین، روسیه و غیره) به کار گرفته می‌شوند. این بازیگران جدید، هیچ‌گونه سامانه موروثی دیرپایی ندارند و رها از قیدوبند فرآیندهای دست و پاگیر می‌توانند تمام هم‌وغم خود را معطوف بر هم زدن قواعد بازار کنند.
۴ استراتژی برای رویارویی با دگرگون‌سازی
برای شرکت‌های تثبیت‌شده، چهار راه برای رویارویی با دگرگون‌سازی وجود دارد:
۱- انگیزه بخشی به منابع خارجی برای تمرکز روی اهداف و ماموریت‌های شما. برای مثال، ناسا و شرکت Commercial Resupply Services از خدمات شرکت‌های نظیر اسپیس اکس، OrbitalATK، اپل، اپ استور و دارپا پرایز استفاده کرده‌اند. سازمان‌های بزرگ می‌توانند از استارتاپ‌های کوچک که در توسعه و تحویل محصولات، تبحر دارند استفاده کنند و در ازای آن، منابع در اختیار آن‌ها بگذارند؛ منابعی که ازجمله آن‌ها می‌توان به قراردادها، پلتفرم‌ها یا جوایز مالی اشاره کرد. این کار را می‌توان از طریق انعقاد قرارداد با یک استارتاپ کوچک یا یک شبکه بسیار بزرگ از شرکت‌های نوپا انجام داد.
۲- آمیختن نقاط قوت کنونی شرکت با مدل کسب‌وکاری آن با به‌کارگیری نوآوران بیرونی که می‌توانند از پس مدیریت تولید محصولات دگرگون ساز بربیایند. برای مثال می‌توان به خریداری اندروید توسط گوگل اشاره کرد. مخاطراتی نظیر عدم تطابق فرهنگ‌ها، فرآیندها و مشوق‌ها ممکن است فرهنگ نوآوری جدید را پس بزند و در نطفه خفه کند.
۳- تقلید سریع از نوآوری‌های توفنده و استفاده از آن‌ها در مدل‌های کسب‌وکاری کنونی. برای مثال، مایکروسافت از مرورگر نت اسکیپ تقلید کرد و توانست از تسلط خود بر بازار سیستم‌عامل برای پیروزی استفاده کند. گوگل هم جا پای سیستم تبلیغات کلیکی اورترو گذاشت و توانست از تسلط خود بر فضای جست‌وجو برای فروش آن بهره‌برداری نماید. ریسک این کار این است که تقلید از نوآوری‌های توفنده بدون فهم مشکلات و ماموریت های مشتریان می‌تواند منجر به خلق راهکارهایی شود که هدف را گم کنند.
۴- خلق نوآوری‌های بهتر. انجام این کار برای شرکت‌ها و آژانس‌های بزرگ، بسیار دشوار است؛ چرا که تطبیق فضای فرهنگی به‌سادگی میسر نمی‌شود. استارتاپ‌های برای همین کار متولد می‌شوند؛ درحالی‌که شرکت‌های بزرگ برای محافظت از میراث دیرپای خود تلاش می‌کنند. از نمونه‌های موفق این مورد می‌توان به اپل و محصول اصلی آن یعنی آیفون، آمازون و یکی از محصولاتش به نام AWS، آژانس‌های دولتی و نظامی و یکی از محصولات آن‌ها به نام پهپادهای مسلح اشاره کرد.
نکته‌ها
– مدل افق سه‌گانه هنوز هم بسیار مفید است و می‌تواند برای اولویت‌بندی طرح‌های نوآوری راهگشا باشد.
– توسعه برخی از ایده‌های نوآوری توفنده افق سوم، زمان زیادی به طول می‌انجامد.
بااین‌حال، بسیاری از نوآوری‌های توفنده افق سوم می‌توانند توسط تغییر رویکرد فناوری‌های افق اول به مدل‌های کسب‌وکاری جدید، ایجاد شوند.
– سرعت استقرار و تثبیت یک محصول توفنده و غیرمتقارن یک نیروی تشدیدکننده است.
– همیشه این مهاجم است که مزیت دارد؛ چرا که شرکت‌ها و سازمان‌های مستقر محدود به چارچوب‌های موروثی هستند.
– چهار راه برای اینکه شرکت‌های مستقر به مصاف نوآوری توفنده بروند:
– انگیزه بخشی به منابع بیرونی
– قبضه مالکیت نوآوران بیرونی
– تقلید سریع
– نوآوری بهتر در مقایسه با ایده‌های دگرگون ساز
