جف بزوس هم اکنون ثروتمندترین فرد جهان است و یکی از الگوهای دنیای تجارت به شمار می رود. غول آمازون که وی پایه گذاری کرد، در حال تنیدن تمام جهان است و هر روز نیز گسترده تر می شود. سی‌بی اینسایتس، تحلیلگر شرکت های تجاری نامه های سالانه بزوس خطاب به سهامداران آمازون را از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۱۷ گردآوری و منتشر کرده است. در این مطلب مختصری از آنچه که می توان از این نامه ها دریافت کرد را با شما در میان خواهیم گذاشت. ادامه مطلب را با ما همراه باشید.
آمازون و بزوس، فراتر از یک تجارت
جف بزوس اولین نامه خود خطاب به سهامداران را با این جمله به پایان می برد که: «تصمیم با شما است که آمازون ارزش سرمایه گذری دارد یا خیر!» از نظر بسیاری تحلیلگران آن زمان جواب این سؤال منفی بود. با این وجود، ارزش سهام آمازون از هر سهم ۵ دلار به رقم ۱۹۰۰ دلار رسیده است.
این مسئله بر کسی پوشیده نیست اما نکته جالب در جای دیگری نهفته است. تعداد کارکنان این شرکت به طرز چشمگیری افزایش یافته است و بخش عمده این کارکنان از طبقه کارگر و اقلیت ها هستند. تعداد ششصد و پنجاه هزار کارکن، این شرکت را به هفتمین کارفرمای جهان و دومین کارفرمای ایالات متحده (پس از والمارت) تبدیل می کند.
در ادامه مختصری از آنچه می توان از نامه های سالانه جف بزوس برداشت کرد را با شما در میان خواهیم گذاشت. از هرکدام از این نامه ها می توان درسی آموخت. درسی که از دیدگاه بزوس نسبت به مشتری، نوآوری و محصول سرچشمه می گیرد.
۲۱ درس اقتصادی از جف بزوس
۲۰۱۷: نهادینه کردن استانداردهای بالا در فرهنگ شرکت
چطور می توان از انتظارات همواره صعودی مشتریان جلوتر بود؟ حتی یک راهکار نیز برای این مسئله وجود ندارد. ترکیبی از بسیاری موارد در این امر دخیل است؛ اما استانداردهای بالا (در تمام سطوح و با جزئیات بالا) بدون شک بخش بزرگی از این مسئله را تشکیل می دهد. در سال های اخیر تا حدودی توانسته ایم خود را با انتظارات مشتریان تطبیق دهیم. همچنین به ارزش میلیاردها دلار نیز در این مسیر متحمل شکست شده ایم. به پشتوانه این تجربیات، می خواهم آنچه که در این مسیر آموخته ایم را با شما در میان بگذارم.
۲۰۱۶: حرکت سریع و تمرکز روی نتیجه
روز دوم به معنای سکون است. سکونی که از نامربوطی سرچشمه می گیرد. سکونی که از یک افول دردناک و فریبنده حکایت دارد. در نهایت نیز به مرگ منجر می شود. به همین دلیل همواره روز اول ملاک است.
۲۰۱۵: روی تصمیم های ساده و قابل برگشت زیاد وقت نگذارید
برخی از تصمیم ها با عواقبی جدی همراه هستند و برگشت آن‌ها غیرممکن یا نزدیک به غیرممکن است. این تصمیم ها باید در یک چارچوب دقیق، موشکافانه، آرام و با مشورت و همفکری گرفته شوند؛ اما بیشتر تصمیم ها این گونه نیستند. این تصمیم ها را می توان تغییر داد، از نو گرفت یا هر نوع تغییر و تحولی بر روی آن‌ها اعمال کرد. این تصمیم ها را باید سریع و بدون وقفه توسط افراد با توانایی قضاوت بالا یا گروه های فکری کوچک گرفت.
۲۰۱۴: روی ایده هایی تمرکز کنید که به صورت نامحدود می توان آن‌ها را توسعه داد
یک ایده تجاری ایده آل حداقل دارای ۴ خصوصیت است. مشتریان آن را دوست دارند؛ پتانسیل توسعه و گسترش در یک مقیاس بسیار بزرگ را دارد؛ بازده سرمایه گذاری قدرتمندی دارد؛ همچنین در گذر زمان نیز دوام می آورد؛ به شکلی که دهه ها می توان روی آن کار کرد. هنگامی که با یکی از این ایده ها روبرو شدید، به راحتی از آن گذر نکنید. دو دستی آن را بچسبید.
۲۰۱۳: تصمیم گیری غیر متمرکز جهت شکوفایی ایده ها
ما دارای پشتوانه ای عالی از تیمی هستیم که فرهنگ نوآوری، صبر، نواندیشی و مشتری محوری در آن موج می زند. نوآوری های فوق العاده کوچک و بزرگ در تمام سطوح شرکت هر روز به نیابت از مشتریان در حال شکوفا شدن است. این غیر متمرکز کردن تصمیم گیری در شرکت (و نه محدود به مدیران) تنها راه دست یافتن به نوآوری های پرتوان و عملیاتی است.
۲۰۱۲: مشرتیان خود را جهت ایجاد اعتماد درازمدت، مشتاق و شگفت زده کنید
وقتی که ما در بهترین شرایط خود هستیم، منتظر فشار از بیرون نمی مانیم. به جای آن، قبل از اینکه مجبور شویم، از داخل جهت بهبود سرویس های خود، افزایش کارایی و خصوصیات بکر، اشتیاق پیدا می کنیم. قبل از اینکه مجبور شویم، قیمت ها را کاهش می دهیم و کارایی را افزایش می دهیم. قبل از اینکه مجبور شویم، ابداع می کنیم.
۲۰۱۱: پلتفرم های سلف سرویس قفل های نوآوری را در هم می شکنند
من بر خصوصیت سلف سرویس بودن این پلتفرم ها تأکید دارم چراکه به نظر من اهمیت آن‌ها در جنبه ای تقریباً نامشهود نهفته است. حتی دربان های خبره و زبده هم باعث کند شدن روند نوآوری می شوند. هنگامی که پلتفرمی به سمت سلف سرویس شدن حرکت کند، حتی ایده های به ظاهر غیرممکن نیز ارزش امتحان کردن خواهند داشت.
۲۰۱۰: تحقیق و توسعه باید در تمام بخش ها گسترش یابد
با اینکه بیشتر سیستم های ما مبتنی بر آخرین تحقیقات علوم رایانه هستند، این مسئله معمولاً به تنهایی کافی نبوده است. معماران و مهندسان ما باید تحقیقات خود را به سویی ببرند که هنوز هیچ گونه تحقیق آکادمیکی در این زمینه انجام نشده باشد. بیشتر مشکلاتی که با آن‌ها روبرو می شویم، پاسخ های سرراستی در مدارج علمی و مکتوب ندارند. ما هم دقیقاً همین مشکل را داریم. رویکردهای جدیدی ابداع کنید.
۲۰۰۹: روی قدم های اول تمرکز کنید؛ خروجی خود به خود درست از آب در می آید
مدیران ارشد تازه وارد در آمازون اغلب به دلیل وقت اندکی که ما روی بحث بر نتایج و خروجی اقتصادی یک پروژه می گذاریم، حیرت زده می شوند. در واقع ما این خروجی ها را بسیار جدی می گیریم اما بر این باوریم که با گذاشتن انرژی و وقت کافی بر ورودی هایی که در کنترل ما هستند، خروجی های ما نیز به همان اندازه و به مرور زمان تحت تأثیر قرار می گیرند و خود به خود جهت درستی پیدا می کنند. ما روی تجربه ای که مشتریان ما لیاقت آن را دارند بسیار حساس هستیم و نیاز می بینیم که هرچه سریع تر این احساس را بهبود ببخشیم.
۲۰۰۸: با مهندسی معکوس روی نیازهای مشتری، به محصول بعدی شرکت برسید
مهندسی معکوس از نیاز مشتری یعنی اینکه با شناسایی نیاز مشتری، به محصولی برسیم که نیاز به ابداع و تولید داریم. مهندسی معکوس از نیازهای مشتری می تواند در تضاد با رویکرد «مهارت های رو به جلو» قلمداد شود. رویکردی که در آن مهارت های موجود و شایستگی ها جهت ایجاد موقعیت های کسب و کار به کار گرفته می شوند. رویکرد مهارت های رو به جلو به ما می گوید: «ما در فلان بسیار عالی هستیم.» «با فلان چه کار دیگری می توانیم بکنیم.» با این وجود اگر این رویکرد تنها رویکرد باشد، شرکتی که از آن استفاده می کند، هیچ‌گاه مهارت های جدید را توسعه نخواهد داد.
۲۰۰۷: نویسنده ها محصولات بهتری می سازند
ما کارمان را با تعیین یک هدف جسورانه از بهبود کتاب فیزیکی شرکت شروع کردیم. ما این هدف را ساده فرض نکردیم. هرچیزی که به همان شکل ادامه داشته باشد و برای مثال ۱۰۰ سال در برابر تغییر مقاومت کند، احتمالاً به سادگی قابل بهبود نخواهد بود. ما در ابتدای پروسه طراحی، آنچه را که تصور می کردیم مهم‌ترین خصوصیت کتاب است، شناسایی کردیم. هنگامی که یک کتاب می خوانید، توجهی به جوهر، کاغذ، چسب و سنجاق ها نمی کنید. تمام این موارد محو می شود و تنها گفته های نویسنده است که اهمیت پیدا خواهد کرد.
۲۰۰۶: نهال های خود را برای ایجاد خطوط تولید بزرگ پرورش دهید
شاید در شرکت های بزرگ، پرورش یک تجارت جدید از بذر و جوانه های کوچک به دلیل صبر و مراقبت زیادی که نیاز دارد، کار ساده ای نباشد. از دیدگاه من فرهنگ آمازون به شکل غیرمتعارفی حامی تجارت های کوچک با پتانسیل های بزرگ است و بر این باورم که این مسئله یک مزیت رقابتی برای ما است.
۲۰۰۵: روی ارقام کوتاه مدت تمرکز نکرده و درجا نزنید
تصمیم های مبتنی بر ریاضیات نیازمند توافق گسترده هستند؛ در حالی که تصمیم های مبنی بر قضاوت، حداقل تا زمانی که وارد فاز عملی شده و نسخه آزمایشی داشته باشند، به طور صحیح مورد بحث قرار می گیرند و غالباً بحث برانگیز هستند. هر نهادی که مایل به تحمل اختلاف نظر نیست، باید خود را محدود به تصمیم های مبتنی بر ریاضیات کند. از دیدگاه ما این اقدام نه تنها بحث و تبادل نظر را محدود می کند، بلکه به طرز چشمگیری نوآوری و ارزش آفرینی طولانی مدت را محدود خواهد کرد.
۲۰۰۴: جریان نقدی آزاد به نوآوری بیشتر منجر خواهد شد
با اینکه ممکن است برخی این مسئله را خلاف واقع تصور کنند، اما یک شرکت در واقع می تواند تحت شرایط خاص توسط رشد درآمدها ارزش سهامدار را مختل کند. این مسئله زمانی رخ می دهد که سرمایه گذاری های لازم جهت رشد از ارزش کنونی جریان نقدی حاصل از آن سرمایه گذاری ها پیشی بگیرد.
۲۰۰۳: تفکر طولانی مدت ریشه در مالکیت دارد
تفکر طولانی مدت هم یکی از نیازمندی ها و هم یکی از نتایج مالکیت حقیقی و صحیح است. صاحبان کسب و کار با مستأجران تفاوت زیادی دارند. کافی است به عنوان مستأجر یک کسب و کار حسابی برای خود راه بیندازید، سال بعد باید دنبال جای بهتری برای خود باشید چون صاحب مغازه هوس کسب و کار شما را خواهد کرد. سرمایه گذاران نیز مستأجرهای کوتاه مدت هستند که یک سهام را برای مدت کوتاهی اجاره می کنند. صاحب کسب و کار خود شوید.
۲۰۰۲: تجارت خود را روی هزینه های ثابت پایه ریزی کنید
یکی از هیجان انگیزترین خصوصیات شرکت ما به درستی شناخته نشده است. مردم از ما انتظار دارند که بهترین تجربه کاربری در سطح جهان را هم‌زمان با کمترین قیمت ممکن اراده دهیم. برای برخی افراد دست یافتن به این هدف اگر آرمان‌گرایانه نباشد، یک تناقض پیچیده است. فروشگاه های سنتی برای ارائه بهترین محصول و کمترین قیمت ممکن در تقلا هستند. چطور است که آمازون دستی بر این آتش داشته باشد؟
۲۰۰۱: شرکت خود را بر اساس جریان نقدی آزاد برآورد کنید
چرا باید روی جریان نقدی آزاد تمرکز کرد؟ چراکه یک سهام، در ترسیم آینده جریان نقدی آزاد یک شرکت سهیم است و در نتیجه به نظر می رسد که جریان نقدی بیش از هر نوع متغیر دیگری می تواند قیمت سهام یک شرکت را در طولانی مدت تعیین کند.
۲۰۰۰: در روزهای بی حاصلی، خندقی از پول نقد بسازید
سال ۲۰۰۱ در توسعه شرکت ما سال مهمی به حساب می آید؛ مانند سال ۲۰۰۰، سال بعد نیز سال تمرکز و اجرا خواهد بود. به عنوان اولین قدم، هدفی در راستای دستیابی به یک سود عملیاتی تئوری در سه ماهه چهارم تعیین خواهیم کرد. البته دستیابی به این هدف کار ساده ای نخواهد بود و نیازمند تلاش فراوان است. با این وجود تضمینی هم برای آن وجود ندارد. ما یک طرح و برنامه برای رسیدن به این هدف داریم و اولویت ما نیز دستیابی به همین هدف است. هر فردی در شرکت باید متعهد به رسیدن به این هدف باشد. بی صبرانه منتظرم تا برنامه خود را در سال آتی با شما در میان بگذارم.
۱۹۹۹: بر روی زیربنایی کار کنید که می تواند به خودی خود پیشرفت کند
تجربه خرید آنلاین کنونی بدترین نوع ممکن است. این فضا هم اکنون برای جلب هفده میلیون مشتری کفایت می کند اما به مرور بسیار بهتر خواهد شد. افزایش پهنای باند به افزایش بازدید صفحات و محتوای غنی تر منجر خواهد شد. پیشرفت های بیشتر به دسترسی همیشگی کاربر منجر خواهد شد. این مسئله به پیشرفت قابل ملاحظه ای در خرید از دستگاه های قابل حمل (مانند گوشی و لپ تاپ) و دسترسی بی سیم منجر خواهد شد. همچنین شرکت و ایفای نقش در یک تجارت چند میلیارد دلاری که ما اکنون بخش بسیار بسیار کوچکی از آن هستیم، هیجان انگیز خواهد بود. ما یک فرصت نامحدود در اختیار داریم و زیرساخت های تکنولوژی نیز کاملاً در اختیار ما است. چنین فرصتی معمولی نیست و نباید نادیده گرفته شود.
۱۹۹۸: از مشتریان خود وحشت زده بمانید
من همواره به کارمندان خود گوشزد می کنم که ترس داشته باشند و هر روز وحشت زده از خواب بیدار شوند؛ اما نه ترس از رقابت و رقیبان بلکه ترس از مشتریان. مشتریان باعث شده اند که تجارت ما به شکل کنونی باشد. آن‌ها کسانی هستند که ما باید رابطه خود را با آن‌ها برقرار و مداوم بسازیم. آن‌ها کسانی هستند که تعهد بزرگی را بر دوش ما گذاشته اند. ما نیز آن‌ها را به خود وفادار می انگاریم. این وفاداری تا زمانی دوام می آورد که فرد دیگری به آن‌ها پیشنهاد بهتری بدهد؛ بنابراین مشتریان ما ترسناک هستند.
۱۹۹۷: سهامدارانی را بیاورید که با ارزش های شرکت همخوانی داشته باشند
ما قبل از هر چیز خود را از نظر آماری بر اساس ۲ شاخصه رهبری بازار ارزیابی می کنیم: مشتری و رشد درآمد. به طوری که مشتری به خرید و استفاده از خدمات ما به صورت مداوم ادامه دهد و قدرت برند ما نیز ثابت یا در حال رشد باشد. ما به صورت تهاجمی جهت توسعه زیرساخت های مشتری مدار و برند خود سرمایه گذاری کرده و خواهیم کرد. از آنجایی که تأکید ما بر طولانی مدت است، ممکن است تصمیم هایی اتخاذ کنیم و معاملاتی رقم بزنیم که متفاوت از شرکت های دیگر باشد.
