تحول دیجیتالی شرکت‌های سنتی
هر برند، سازمان و شرکتی نیازمند آن است که برای همگام‌شدن با تغییرات روزافزون فناوری، پایین نگه‌داشتن هزینه‌ها و بالابردن کیفیت خدمات مشتریان و نیز مقابله با رقبای قدیمی و جدید و پشت‌سر گذاشتن تهدیدات خودشان را متحول کنند.
کافیست نگاهی به شرکت‌هایی نظیر Blockbuster، Kodak و امثالهم بیاندازید که نتوانستند با سرعت لازم خود را با انقلاب دیجیتالی همگام کنند و از غافله عقب ماندند. مارک باشام، مدیرعامل AXELOS می‌گوید: «کسب‌وکارها به پشتوانه فناوری به شکل غیرقابل باوری تغییر کرده‌اند و سرویس‌دهندگانی که این تغییرات را درک نکردند و یا نتوانستند با سرعت کافی تغییر کنند، بهایش را به قیمت گزافی پرداختند».
به قول مارکوس ووئرکر، مدیرعامل زنجیره تأمین DHL در انگلستان و ایرلند، کسب‌وکارهایی که به کسب‌وکارهای دیگر خدمات‌دهی می‌کنند کمتر از شرکت‌هایی که به طور مستقیم با مصرف‌کنندگان در ارتباط بودند از این انقلاب تأثیر گرفتند و فرصت بیشتری برای تغییر خود داشتند.
وقتی شما یک برند جاافتاده هستید و کمی زمان می‌خرید تا ترندهای روز را رصد کنید، آنچنان هم ایده بدی نیست، زیرا این امکان را به شما می‌دهد که ببینید کدام ترند بیشتر به نفع شما خواهد بود و کدامیک برای مدل کسب‌وکار در حال رشد شما مناسب نخواهد بود. ووئرکر می‌افزاید: «ما یک تیم خاص برای رصد ترندهای فناوری و کسب‌وکار داریم و سعی می‌کنیم آنها را در مقیاس زمانی خود مورد ارزیابی قرار دهیم تا ببینیم که آیا این ترندها مناسب کسب‌وکارمان خواهند بود یا خیر. این کار به ما کمک می‌کند تا تلاشهایمان را بر روی ترندهایی که بیشترین ارتباط را با موضوع کاری ما دارند متمرکز کنیم». پیشرفت‌های حاصل شده در این حوزه عبارتند از سنسورها که دمای پالت‌ها را ردگیری می‌کنند و میزان تراکم روی نقشه را مشخص می‌سازند و نیز عینک‌های واقعیت افزوده (AR) که به شما کمک می‌کنند تا با دقت بیشتری محصولات موجود در انبارها را انتخاب کنید.
حتی برندهای سنتی‌تر که توانسته‌اند موج تحولات دیجیتالی را پشت سر بگذارند، با فرض اینکه گام تغییرات آنها آهسته‌تر باشد، زمان لازم برای ارتقای خود را در اختیار خواهند داشت. آنها می‌توانند در آینده با یک روش سازماندهی‌شده تر و دقیق‌تر ساختار خود را مورد بررسی قرار دهند. راشل مورفی که حالا مدیر عامل شرکت Difrent Group است، پیش از این از طریق یک تحول دیجیتالی ، NHS Digital را به موفقیت چشمگیری رساند. وی توانست خدماتی را ارائه نماید که تمام نیازهای دیجیتالی بیماران را مرتفع می‌ساخت، از برقراری ارتباط بی‌سیم در تمام بیمارستان‌های انگلستان گرفته تا اتاق‌های جراحی تا بتواند یک اپلیکیشن کتابخانه رسمی از سامانه سلامت آن کشور ایجاد کند. به قول وی، «تمایل و اشتیاق بسیار بالایی برای دیجیتالی‌کردن فرایندها در نظام بهداشت و درمان انگلستان وجود داشت و به ما به آن پاسخ دادیم».
دیوید وتون، معاون سیستم‌های عملیاتی و کیفیت GKN Driveline خاطرنشان می‌کند که وضع استاندارد برای نیل به تحول دیجیتالی یکی از نکات کلیدی به حساب می‌آید. وی توانست با نوسازی کارخانه‌های تولیدی شرکتش، قابلیت رهگیری بهتری را ایجاد کرده و با مکانیزه‌کردن فرایندها، کاغذ را از ارتباطات سازمانی حذف کند. «تقریبا حدود12 الی 18 ماه طول کشید تا توانستیم با تعریف استانداردهایی برای تجهیزات، برقراری ارتباطات، نمایشگرهای تصویری دیجیتال و کارخانه‌هایمان، خودمان را برای انقلاب دیجیتالی آماده کنیم». با وجود چنین بستری آنها خیلی راحتتر می‌توانستند کارخانه‌هایشان در سرتاسر دنیا را مدیریت کرده و از مواهب فناوری بهره‌مند شوند.
مورفی می‌افزاید: «پیداکردن نیروی انسانی خبره برای این هدف، امری حیاتی است اما در اغلب مواقع تبدیل به یک چالش می‌شود». تلاش‌های وی برای تحول در خدمات مبتنی بر بیماران شرکت NHS Digital باعث شد که متخصصین به این فکر بیافتند که از مهارت‌های خانگی نیز بهره‌مند شوند. «من فکر می‌کنم هیچ کس به تنهایی و در درون خود، تمام مهارت‌های لازم برای تحول دیجیتال را در اختیار داشته باشد».
اما شرکت‌های سنتی هیچگاه نباید فراموش کنند که کارمندانی که در خانه کار می‌کنند تا چه حد می‌توانند برای سازمان مفید واقع شوند. برای مثال DHL Supply Chain کارمندانش را تشویق کرد تا در حوزه مباحث فناوری و دیجیتال مورد علاقه خود به تخصص لازم دست یابند، خواه این پیشرفت‌ها به طور مستقیم به نقششان در سازمان ارتباط داشته باشد خواه بی‌ارتباط باشد. مدیران سازمان می‌توانند از این علاقه کارمندان برای هدایت بهتر سازمان بهره‌مند شوند. دیوید وتون نیز بر این موضوع اتفاق‌نظر دارد: «شما باید هوش و ذکاوت کارمندانتان را به ابزارهایی هوشمند مرتبط کنید تا بتوانید از آن برای استفاده در فروشگاه بهره ببرید … به گونه‌ای که آنها نسبت به مزایایی که این ابزارها برایشان به ارمغان می‌آورند احساس مالکیت کرده و آنرا به خوبی بشناسند تا اینکه یک فشار از سمت بالا آنها را مجبور با استفاده از این امکانات کند. اگر چنین باشد پس از مدت کوتاهی، از کار دلسرد شده و بهره‌وری کاهش خواهد یافت».
وی می‌افزاید: «این رویکرد به شما کمک می‌کند تا با این طرز تفکر که مکانیزه‌سازی قرار است جایگزین کارمندان شود مقابله کنید. دیدگاه کوتاه مدت این است که شغل‌های کمی را حذف کنیم. برای مثال خودروهای با هدایت اتوماتیک که قطعات و تجهیزات را حمل می کنند، برای خود کارمندان نیز ایمن‌ترند و نسبت به راننده‌های انسان استرس کمتری را ایجاد می‌کنند. اگر دقیق‌تر به این موضوع فکر کنیم متوجه خواهیم شد که استفاده از فناوری در این حوزه، مزایای نامحسوسی در بر دارد که هیچگاه به آن فکر نمی‌کنیم».
مورفی و باشام بر این موضوع اتفاق‌نظر دارند که واردکردن برندهای سنتی به عصر دیجیتال نیازمند تغییر نگرش در رهبری سازمان دارد. اگر تیم اجرایی برای این موضوع متقاعد نشوند، چنین پروژه‌هایی با مشکل مواجه خواهند شد. مورفی می‌افزاید: «وقتی قرار است سبک رانندگی افراد تغییر کند، شما مجبورید خود را برای عواقب آن آماده کنید و آن را تحت پوشش خود قرار دهید». چنین دیدگاهی نسبت به پشتیبانی، وی را قادر ساخته است که چندین پروژه تحول دیجیتالی را با موفقیت به اتمام برساند.
بدین دلیل است که چرا ITIL 4، آخرین نسخه از چارچوب مدیریت خدمات فناوری اطلاعات AXELOS، می‌تواند شرکتها را برای چنین تحولاتی آماده کند. باشام در این خصوص اظهار می‌دارد که: «یکی از کارهایی که ITIL 4 انجام می‌دهد این است که نیاز مدیران برای مشارکت‌داشتن در تحول کسب‌وکار را مورد شناسایی قرار می‌دهد. چنین تغییر بنیادین در کسب‌وکار یک تحول در رهبری سازمان نیز به حساب می‌آید». اگرچه این تغییر کاملا بنیادین به حساب می‌آید، اما با داشتن هدف، برنامه، مهارت و رهبری درست، حتی شرکت‌های سنتی نیز می‌توانند خود را با تحولات شگرف عصر دیجیتالی همگام سازند.
